Manolo: ti

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terça-feira, 20 de janeiro de 2015

“comoditização”

http://www.cio.com.br

OPINIÃO

Os dois principais problemas da “comoditização” da TI

(http://cio.com.br/opiniao/2015/01/20/os-dois-principais-problemas-da-201ccomoditizacao201d-da-ti)

Hu Yoshida *

Publicada em 20 de janeiro de 2015 às 08h16

Logo após publicar aquelas que são as minhas previsões de tendências em TI para 2015, realizei um webcast para debatê-las com dois especialistas, George Crump, da Storage Switzerland, e Greg Knieriermen, um dos mais respeitados executivos de tecnologia nos Estados Unidos, renomado por seus podcasts intitulados “Speaking in Tech”, distribuídos pelo Register.

O debate se baseou nos quatro posts que eu havia publicado sobre as tendências que vejo para a TI em 2015. George e Greg se mostraram basicamente de acordo com as tendências que eu identifiquei:

1 – Business Defined IT

2 - Novos recursos que aceleram a adoção de plataformas convergentes e hiper convergentes

3 - Automação de gerenciamento

4 - Definido por Software

5 - A virtualização global acrescenta uma nova dimensão na virtualização do armazenamento

6 - Um maior foco sobre a recuperação de dados e o gerenciamento de cópias de proteção de dados

7 - O aumento da inteligência nos Módulos de Flash Empresariais

8 - Big Data e a Internet das Coisas

9 - A Lagoa de Dados para o Analytics e o Big Data

10 - A Nuvem Híbrida ganha tração

Um dos pontos altos da conversa, para mim, pelo menos, foi quando Greg nos questionou sobre “comoditização” da TI e se isso, em nossa opinião, significaria apenas comprar infraestrutura barata no futuro, com a seguinte pergunta: Que papel a infraestrutura de hardware desempenha agora, e qual desempenhará no futuro?”

George expressou uma opinião interessante. O definido por software, a hiperconvergência e a nuvem precisam, todos eles, tornar-se algo mais do que simplesmente meios de economizar e reduzir custos para as empresas, principalmente. Porque elas devem, principalmente, ajudar a aperfeiçoar a TI.

A TI encontra-se diante de dois problemas básicos: falta de orçamento e falta de pessoal. A “comoditização” ajuda a lidar com o primeiro problema, mas pouco oferece como solução para o segundo. George também disse que é possível defender a tese de que a “comoditização” pode piorá-lo, e este é um assunto sobre o qual ele já escreveu (e que pode ser lido em sua versão original, em inglês). Como Greg analisou, os custos da “comoditização” podem se somar. “Se as iniciativas acima também puderem ajudar a solucionar problemas relacionados à falta de pessoal qualificado e simplificar a TI, trazendo ao mesmo tempo maiores insights, aí nós teríamos um campeão!”

Acredito que a maioria das pessoas concordarão que as soluções convergentes e a nuvem irão simplificar a TI e também baixar os custos, se forem utilizadas da maneira correta. Entretanto, o definido por software é frequentemente visto como um modo de “comoditizar” o hardware. Eu, por outro lado, já não vejo assim.

O definido por software nunca será melhor do que as capacidades básicas do hardware. Para George “O ponto-chave da tese do pessoal adepto ao definido por software é que não tem problema usar um hardware menos confiável (a.k.a. commodity) porque as soluções definidas por software são capazes de acrescentar múltiplos pontos de redundância. E na maior parte das vezes isso está correto. Mas essa redundância custa dinheiro.”

Eu vejo o movimento do definido por software não como um jeito de “comoditizar a infraestrutura e o armazenamento, mas como um modo de simplificar a implementação de hardware e criar uma sinergia entre o hardware e o software. Um bom exemplo é o VVOL, da VMware. Ele permite que a Hitachi publique um recurso singular de hardware e software, por exemplo. E é por isso que acho que as inovações na infraestrutura de hardware continuarão a desempenhar um papel importante no futuro e as interfaces definidas por software permitirão que os usuários as integrem facilmente em uma pilha de soluções.

Para escutar à gravação de nosso webcast na íntegra, e ver o que mais foi debatido, por favor acesse este link. E, por outro lado, eu também gostaria de conhecer sua opinião sobre quais serão as grandes tendências de 2015 para que possamos debate-las em futuros posts aqui.

(*) Hu Yoshida é CTO Global da Hitachi Data Systems

terça-feira, 27 de maio de 2014

Fundamental

http://www.computerworld.com.br

CARREIRA > MERCADO

Quatro competências necessárias para quem quer ser arquiteto de TI

(http://computerworld.com.br/carreira/2014/05/27/quatro-competencias-necessarias-para-quem-quer-ser-arquiteto-de-ti)

Por Da Redação

Publicada em 27 de maio de 2014 - 09h28

Complexidade do ambiente de TI aumentou a procura por esse profissional, um talento em alta no momento atual

O elevado volume de dados, sistemas complexos e a necessidade de integração entre diferentes tecnologias têm sido o cenário comum na maior parte das corporações. Em meio às diversas complicações geradas por tudo isso, cresce a procura por um profissional diferenciado: o arquiteto de Tecnologia da Informação.

Mais do que cuidar de dados e tecnologias, esse especialista é responsável por uma visão geral da empresa, com atenção a cada detalhe que permeia o ambiente de TI da corporação e suas necessidades.

“O arquiteto de TI vai além das questões técnicas. Ele trabalha com governança, olhando as questões de TI a partir da estratégia de negócio da empresa", explica Anderson Milochi, coordenador do curso de Análise e Desenvolvimento de Sistemas da BandTec, faculdade controlada pelo grupo do colégio Bandeirantes.

Na avaliação de Milochi, o arquiteto de TI "é hoje um profissional fundamental para a evolução de uma empresa por considerar dados antigos, atuais e futuros, bem como as reais necessidades dos indivíduos que compõe a companhia”.

O coordenador da BandTec lista as quatro principais competências para o profissional de tecnologia que deseja assumir esse desafio:

1. Conhecer tecnologia sob os aspectos

• Tendências e mercado: atenção e conhecimento referente às novidades de tecnologia. A atualização técnica contínua é item básico para qualquer área de TI. Significa identificar o potencial e efetividade de cada uma delas e acompanhar sua curva de surgimento, adoção e provável vida útil

• Visão de uso: entender a aplicabilidade de cada tecnologia disponível no mercado para o negócio cuja arquitetura de TI está sob sua responsabilidade

• Visão de gestão: toda tecnologia precisará ser gerenciada sob a perspectiva de negócios e de sistema. É preciso entender como implantá-la e como mantê-la

• Investimento x aplicabilidade: elencar o real custo benefícios das tecnologias disponíveis

2. Lidar com sistemas legados

Estar atento às novidades do mercado é de suma relevância para o Arquiteto de Tecnologia da Informação, já que ele depende disso para manter seus sistemas atualizados e eficientes para o negócio.

Porém, os sistemas legados não podem ser esquecidos. Os dados devem ser geridos de sua origem ao armazenamento e, muitas vezes isso acontece em sistemas legados, nos quais foram originados. Assim, conhecê-los e dominar a integração com as tecnologias recentes é vital para sua atuação.

3. Conhecer o modelo de negócio

O arquiteto de Tecnologia da Informação é um estrategista. Ele suporta a estratégia de negócios a partir de soluções de tecnologia, com o objetivo de que atendam as necessidades da empresa e seus colaboradores.

Trata-se de considerar as perspectivas de TI e negócio. Sem esse conhecimento, as chances do profissional de TI atuar como Arquiteto de Tecnologia da Informação é quase nula.

4. Soft Skils/Habilidades Humanas

Além das competências técnicas listadas acima, cada vez mais as empresas têm reconhecido a importância dos fatores comportamentais no trabalho. Seja para o sucesso dos projetos e processos, ou ainda, para o próprio desenvolvimento profissional.

Esse é, especialmente, o caso do arquiteto de TI, que lida com uma visão ampla da companhia e precisa saber se relacionar com pessoas, compreendê-las e atender suas demandas; sendo capaz de extrair as informações necessárias e liderá-las sob certos aspectos, para uma correta definição de arquitetura.

Os soft skils já são inclusive abordados na formação do profissional de tecnologia. A BandTec, por exemplo, oferece aos estudantes o Projeto H – que integra formação humanista aos cursos de TI oferecidos pela instituição – para trabalhar essas competências.

quarta-feira, 21 de maio de 2014

Maldito futebol !!!!

http://www.cio.com.br

GESTÃO

Mantenha os problemas de TI sob controle quando a bola rolar

(http://cio.com.br/gestao/2014/05/21/mantenha-os-problemas-de-ti-sob-controle-quando-a-bola-rolar)

Vinod Mohan *

Publicada em 21 de maio de 2014 às 07h10

Antes do pontapé inicial é importante fazer um checklist da infraestrutura para garantir a disponibilidade dos serviços durante a Copa

A Copa do Mundo é um dos eventos mais esperados do ano. A empolgação está aumentando em todo o Brasil – e dentro do escritório! Todo mundo está ansioso para ver os craques em campo. E, mesmo sendo um dedicado profissional de TI, você também pode querer tirar um tempinho para assistir aos jogos. TI ou não, você tem direito a curtir a emoção do esporte.
Antes do pontapé inicial, no entanto, é fundamental rever alguns pontos importantes para garantir que sua infraestrutura de TI estará em boas condições operacionais. Fazendo isso, você não será obrigado a abandonar a partida por causa de problemas na rede, sobrecarga no servidor ou de uma série de outros problemas.

Lista de verificação de TI para o tempo de atividade

1) Não deixe a rede cair
A disponibilidade da rede é fundamental, seja no trabalho, seja assistindo às partidas. Tudo empaca se houver tempo de inatividade. O que fazer?
· Certifique-se de ter uma estrutura de backup para entrar em campo caso a estrutura principal saia do ar.
· Avalie os riscos com antecedência e estabeleça planos de recuperação de desastres para garantir a continuidade dos negócios. Para tolerância a falhas, você pode ter roteadores e firewalls secundários caso os principais apresentem problemas.
· Também se planeje para restauração de processos e de desempenho. Especialmente para alterações e erros na configuração de rede, é uma boa ideia ter um mecanismo automatizado para restaurar seu funcionamento.
· Automatize o backup da sua configuração de rede para que o processo continue funcionando em sua ausência.
· Monitore a taxa de transferência na rede e o tráfego de interface. Identifique quais são os períodos típicos de alta e implemente medidas de otimização de rede.
· Monitore toda a infraestrutura de rede e receba alertas sobre problemas de desempenho da rede e desvios da linha de base. Esses são os principais indicadores para detectar tempo de inatividade. Ser proativo lhe dá a vantagem necessária para corrigir problemas antes que afetem a rede.
· Implemente ferramentas e processos para receber feedback sobre o desempenho da rede, mesmo quando estiver longe do trabalho. Você pode receber alertas via comunicação móvel sobre falhas de nós e pode ser informado continuamente sobre a integridade da rede.

2) Aplicativos, servidores, VMs e armazenamento
Da mesma forma da rede, a infraestrutura de sistemas (físicos e virtuais) é fundamental para garantir um alto desempenho nos negócios. Não estrague seu dia no estádio com relatos do tipo "meu e-mail está lento", "o site não pode ser acessado" ou "o banco de dados não está respondendo".
· O monitoramento do desempenho dos aplicativos é, sem dúvida alguma, essencial. Certifique-se de que seus aplicativos estão funcionando como devem e de que não estejam indicando problemas de desempenho. Os aplicativos essenciais aos negócios incluem e-mail, banco de dados, servidores etc.
· Fique atento a problemas de carga do servidor nos hosts físicos e virtuais. Verifique regularmente as linhas de base e preveja quando a utilização pode aumentar, tendo em mente a disponibilidade de recursos. Prepare métodos de balanceamento de carga e impeça que os picos esperados de sobrecarga derrubem os servidores.
· A visibilidade entre VM e armazenamento é muito importante. Confirme a alocação de armazenamento para combinar com a carga de trabalho da VM, apague imagens antigas do sistema, elimine as VMs zumbis e forneça recursos para as VMs essenciais ao sistema.
· Verifique se todos os seus servidores e estações de trabalho dos usuários finais estão com os patches corretos e atualizados antes de sair de folga. A última coisa que você vai querer no seu dia longe do trabalho é uma vulnerabilidade de endpoint, uma brecha de segurança ou uma enorme violação de conformidade.

3) Gerencie a TI remotamente
Se puder acessar remotamente os sistemas de usuário final por smartphone ou tablet, você terá a vantagem de poder diagnosticar aqueles problemas de sistema que exigem atenção imediata. Além disso, você pode implementar um sistema centralizado de alerta para encaminhar automaticamente problemas para a equipe certa de TI, indicando a gravidade do problema. Assim, você pode contar com um certo backup na equipe de TI.
Quem disse que quem trabalha m TI não tem direito à diversão? Prepare a rede para atender às contingências e assista aos jogos da Copa do Mundo FIFA 2014 em paz.

(*) Vinod Mohan é gerente da equipe especializada em marketing de produtos da SolarWinds

segunda-feira, 31 de março de 2014

Para não ter medo do imprevisto.

http://www.cio.com.br

OPINIÃO

10 passos para montar um bom plano de contingência

(http://cio.com.br/opiniao/2014/03/26/10-passos-para-montar-um-bom-plano-de-contingencia)

Adriano Filadoro *

Publicada em 26 de março de 2014 às 09h19

Envolve mais do que um backup e armazenamento de informações num lugar fora do ambiente físico da empresa, pode ter certeza

A maioria dos negócios, hoje em dia, depende de Tecnologia da Informação e de sistemas automatizados. Para algumas empresas, ficar “fora do ar” por algumas horas pode significar perdas incomensuráveis. Tudo depende do perfil do negócio e do quanto suas atividades estão diretamente ligadas às propriedades web e aos serviços online. De todo modo, qualquer que seja o tempo de paralização, sempre há prejuízo financeiro em caso de desastres naturais, desastres provocados, ou fraudes. Daí a importância de poder contar com uma equipe que concretamente atue na prevenção desse tipo de crise e consiga detectar e resolver problemas no menor prazo possível.

A virtude mais importante, então, é ter expertise necessária para elaborar e colocar rapidamente em ação um plano que reduza os desdobramentos da interrupção de funções críticas e recupere essas operações.

Seguem 10 passos para montar um bom plano de contingência:

1. Conquistar a adesão da chefia. Gerentes, supervisores e diretores devem zelar para que todas as ações planejadas sejam colocadas em prática, determinando o que cada grupo deve fazer, em que prazo e a que custo. Esse envolvimento e comprometimento são fundamentais.

2. Montar uma equipe de gestão de crise. A formação do comitê deve levar em consideração características pessoais e profissionais necessárias para cada desafio. Entre as pessoas-chave estão o gerente operacional e o gerente de processamento de dados. Esse grupo deve estar apto a determinar as ações necessárias.

3. Desenvolver uma “análise de risco”. O comitê deve preparar uma análise de risco que inclui o impacto nos negócios em caso de desastres naturais, técnicos e humanos. Além dos desdobramentos para os negócios, essa análise também deve contemplar a segurança de registros vitais para a empresa, bem como documentos críticos. Trata-se de uma medida fundamental para reduzir prejuízos em face do inevitável.

4. Estabelecer prioridades. Tudo o que é crítico dentro de cada departamento deve ser cuidadosamente analisado e classificado como ‘essencial’, ‘importante’, ‘não essencial’. Principalmente o que diz respeito ao operacional, recursos humanos, sistemas de informação, serviço, documentação em geral (contratos, impostos etc.), registros vitais, além de políticas internas e procedimentos.

5. Determinar estratégias de recuperação. Alternativas fáceis de serem colocadas em prática devem ser avaliadas sob aspectos importantes: serviços, hardware, software, comunicação, pastas/dados, serviços on demand, sistemas e operações diversas. Essas alternativas dependem de uma criteriosa avaliação das funções do computador: site, hotsite, data centers, parque tecnológico, centro de serviços, ferramenta de vendas, arranjo de consórcio etc. É fundamental estabelecer um acordo que contemple: duração, testes, custos, procedimentos especiais de segurança, notificações de mudanças, horas destinadas à operação, equipamentos necessários, requisições profissionais, circunstâncias de emergência, possibilidade de prorrogação do contrato, garantia de compatibilidade, viabilidade, prioridades etc.

6. Avaliar o desempenho da coleta de dados. Isso inclui estar em dia com lista de backup, contatos telefônicos de pessoas-chave, registro de distribuição, inventário de comunicação, de documentação, de equipamentos, de contratos, de apólices de seguro, de hardware, dos fornecedores, dos clientes, do escritório, local de armazenamento externo, horários do serviço de backup, especificações do local temporário e outros materiais/documentos.

7. Preparar um documento descritivo. É importante preparar um documento que descreva em detalhes os procedimentos a serem tomados. Obviamente, a alta gerência deve revisar e aprovar o plano de contingência. Essa medida, embora simples, ajuda a organizar e conferir todos os procedimentos que devem ser tomados, identifica as principais etapas do processo, os procedimentos redundantes, e contribui com um ‘guia’ para o desenvolvimento dos procedimentos. Também é importante incluir a atualização do plano, a fim de contemplar qualquer mudança significativa interna, externa ou nos sistemas.

8. Desenvolver procedimentos-padrão para testes. É essencial que o plano de recuperação de desastres seja testado numa base realista ao menos uma vez por ano. O teste poderá comprovar para a alta direção que a empresa está segura ou, eventualmente, apontar quesitos que devem ser aperfeiçoados.

9. Fazer um checklist e testar cada item. Antes de concluir o plano de contingência, é necessário avaliar o papel de cada área numa cena de emergência, até a simulação de interrupção dos serviços.

10. Aprovar o plano. Uma vez que o plano foi elaborado e devidamente testado, é hora de aprová-lo junto à alta gerência – que deverá estabelecer políticas, procedimentos e responsabilidades de cada etapa do plano de contingência – além de atualizá-lo anualmente, fazendo todos os ajustes necessários.

Em resumo, o plano de recuperação de desastres envolve mais do que um backup e armazenamento de informações num lugar fora do ambiente físico da empresa.

O plano tem de incluir procedimentos testados e documentados que devem ser seguidos à risca e revisados periodicamente – ainda que nunca tenha sido necessário lançar mão dele. Nunca se sabe quando será necessário – somente quando a crise se instaura e somos pegos de surpresa.

Por isso, é preciso ter sempre em mente as claras vantagens proporcionadas por um bom plano de contingência, como redução de perdas em potencial, redução da exposição e de eventuais arranhões à imagem da marca/empresa, redução de interrupções, distribuição de responsabilidades, mais segurança e melhores resultados para os clientes, além de um corte drástico nos níveis de estresse em casos críticos.

(*) Adriano Filadoro é diretor de tecnologia da empresa Online Data Cloud

segunda-feira, 17 de junho de 2013

Na minha opinião, o unico caminho

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CARREIRA

TI e Finanças: casamento perfeito?

(http://cio.uol.com.br/carreira/2013/06/17/ti-e-financas-casamento-perfeito)

Sergio Hartenberg *

Publicada em 17 de junho de 2013 às 07h10

O CIO precisa ter um canal direto com o board, de modo que os investimentos e projetos sejam discutidos de forma corporativa e estratégica

"Ah, como poderei sâ navegar se
sou a um só tempo barco e mar?"

Rita Moutinho

Reunião de orçamento – o momento da verdade para todo executivo de TI. Você correu todas as divisões de negócio, identificou as estratégias, desafiou seus clientes no uso de novas tecnologias, desenvolveu um plano de investimentos alinhado, incluindo os efeitos sobre a infraestrutura e os serviços. Você está absolutamente seguro que investirá no que importa.

No entanto, antes mesmo de conseguir falar sobre os novos investimentos, o CFO lhe questiona por que a depreciação dos investimentos aumentou tanto. E apesar de lhe explicar que isso é consequência do aumento nos investimentos passados, estratégicos para a empresa, você recebe uma “recomendação” para manter o orçamento igual ao ano passado. Mas e as novas necessidades de investimento?!? “Desde que não estourem o orçamento”...

A maioria das empresas brasileiras ainda subordina a TI à diretoria administrativo/financeira. As razões apresentadas são a necessidade de se controlar os custos de TI, cada vez maiores, assim como priorizar objetivamente os investimentos ligados à tecnologia. Nesse contexto, entretanto, exigir que a TI seja também uma área “inovadora” e “desafiadora do modus operandi” é, no mínimo, um paradoxo.
O CIO precisa ter um canal direto com o board, de modo que os investimentos e projetos sejam discutidos de forma corporativa e estratégica – não apenas orçamentária. É fundamental que ele tenha a possibilidade de comunicar sua visão, suas preocupações e sobretudo que possa sentir estas mesmas questões, direto dos executivos. Obviamente orçamentos são feitos para serem respeitados, mas nem por isso o CIO precisa se reportar ao CFO. O risco é de se comprometer o aspecto mais estratégico de sua missão: propor soluções tecnológicas que viabilizem novos negócios, novos canais e, acima de tudo, garantam a continuidade das operações.

Esta mudança não é simples. Representa uma mudança de valores e de cultura da empresa. E para obter-se sucesso, algumas condições precisam ser satisfeitas:

1. Garantir que o CIO fale business – como já escrito num artigo anterior, é ponto passivo que o CIO, para fazer jus ao “C” de sua sigla, precisa dominar a linguagem empresarial. Há diversas alternativas de MBA’s no mercado, nacionais e internacionais, para desenvolver os executivos nesta direção. O mais importante, entretanto, é que esse profissional tenha um perfil voltado para negócios, clientes e tecnologia.

2. Incluir TI no DNA da empresa – é necessária uma mudança cultural, onde a tecnologia seja vista como valor corporativo. Não apenas disseminar o uso de dispositivos considerados hoje “modernos” (tablets e smartphones), mas enfatizar que os executivos assumam responsabilidades claras: conhecer as principais tecnologias e seu uso estratégico, a arquitetura de sistemas básica da empresa (quais os sistemas que garantem as vendas, o faturamento, o controle de produção, as análises de mercado?), e defender os investimentos de TI em sua área. O ponto é que a maioria dos executivos defende, exige e reclama de TI sem ter o conhecimento mínimo básico – a não ser o custo.

3. Adaptar o orçamento – na medida que os gastos e investimentos de TI forem alocados diretamente às áreas de negócio, e não aos “custos corporativos”, seu valor agregado ficará mais evidente. A visão dos gastos de TI estará contextualizada em projetos de negócio, previamente defendidos pelas próprias áreas. Os gastos comuns poderão ser realocados mediante critérios/pesos consensados com todas as áreas (volume de estações de trabalho, quantidade de usuários...).

4. Exercer a governança – processos, metodologias e áreas de governança de TI abundam, mas não possuem representatividade. É necessário que a priorização dos investimentos e custos de TI seja discutida no mesmo nível que as demais iniciativas de marketing, comerciais ou logísticas. Escolhas errôneas de investimentos é que resultam em insatisfação e numa visão da TI como “serviço público”.

5. Patrocinar a mudança – esse programa de mudanças deve ser patrocinado pelo CEO e, com a ajuda do RH e da própria TI, disseminado e implementado na empresa. Trata-se de uma mudança de paradigmas demorada, mas que precisa ser iniciada e mantida, com metas claras a serem atingidas a cada ano.

Mesmo para as empresas que não usam a tecnologia de forma intensiva, a TI precisa ser considerada um valor corporativo. Uma visão meramente orçamentária da tecnologia pode resultar na banalização de aspectos estratégicos, comprometendo assim a competitividade futura da empresa. Esta nova visão requer um conjunto de atividades complexas e integradas, com o devido patrocínio do CEO e participação constante do RH e da própria TI. Afinal, seria sensato asfixiar o futuro?

(*) Sergio Hartenberg é presidente do Rio de Janeiro CIOs Group e ex- CIO da L'Oréal do Brasil

segunda-feira, 7 de janeiro de 2013

Vocabulário de TI - Consumerização

Home / Blog / Consumerização de TI

Posted AGO 22 2011 by ADMIN in MICROSOFT with 0 COMENTÁRIOS

Você sabe o que é consumerização de TI? Basicamente é o conceito de que cada
vez mais, e de uma forma muito rápida, os usuários ou pessoas que usam recursos
de TI vão querer sempre estar utilizando a tecnologia mais recentes e efetuando
tarefas de maneira mais rápida, estejam elas dentro ou fora da empresa. Com um
crescente número de dispositivos sendo lançados todos os dias o que é muito
frequente que os usuários tragam seus dispositivos pessoais e passem a usá-los
para acessar recursos corporativos ou executar suas tarefas de trabalho.

É exatamente isso o que uma pesquisa feita pelo IDC evidenciou. Foram
entrevistadas 2820 pessoas que trabalham com TI e um dos dados obtidos apontam
que um grande quantidade deles usam dispositivos pessoais no trabalho. Você pode
visualizar um resumo da pesquisa aqui neste
link.

Este é um conceito muito inovador e real. Todos nós de uma maneira ou outra
vamos fazer parte ou já estamos fazendo parte disso tudo. Se você quiser
entender um pouco melhor este conceito a Microsoft possui uma página
muito legal acerca do assunto e que explica muito bem este conceito usando
um desenho animado e pessoais reais falando sobre consumerização de TI. Vale
muito a pena assistir.

domingo, 13 de março de 2011

Visão

http://www.cio.com.br

CARREIRA

Arquiteto de TI: você ainda vai contratar um

(http://cio.uol.com.br/carreira/2011/03/10/arquiteto-de-ti-voce-ainda-vai-contratar-um)

Patrick Thibodeau, da Computerworld/EUA

Publicada em 10 de março de 2011 às 20h20

Visão global da empresa e habilidade em TI e negócios são algumas das características que o tornam indispensável.

A revolução pela qual passa o universo da tecnologia da informação, com todas as suas tecnologias emergentes, vem aumentando a importância do arquiteto de tecnologia da informação.

O mercado de contratação mostra isso: hoje, as empresas buscam arquitetos de TI que possuem conhecimentos e habilidades em múltiplas disciplinas e capazes de ter uma visão completa em relação às tecnologias e processos da organização.

Se há alguns anos havia os arquitetos de processos de negócios e os arquitetos de tecnologia, cada um com suas atribuições, hoje as empresas procuram um profissional que reúna o melhor dos dois, além de agregar uma habilidade quase artística de criar novos caminhos e fontes de bons resultados para a organização.

O novo profissional vem na cola da mobilidade, da computação em nuvem, entre outras tecnologias que tendem a convergir, exigindo níveis mais altos de integração e entendimento.

De acordo com o CIO da empresa da área automobilística Cummins, Bruce Carver, é necessário que o profissional possua um sexto sentido para atingir um alto nível. Os arquitetos devem perguntar as questões certas sobre produtos e serviços e fazer seus julgamentos, considerando como eles se encaixam na estrutura da empresa como um todo.

Carver diz que sem essa visão a empresa "pode torrar todo o orçamento de TI rapidamente comprando soluções de nicho, sem se preocupar com a questão da integração". A consequência seria um portfólio tecnológico que trabalha pelos departamentos separadamente e não para a empresa como um todo. O resultado disso pode ser desastroso.

Mas segundo alguns dos principais líderes de TI, encontrar esse profissional não é tarefa simples. Para o arquiteto corporativo da Procter & Gamble, Terry McFadden, um bom profissional da área "domina todas as áreas da empresa e deve ter uma visão holística para entender causas e efeitos do que estão fazendo". Para McFadden, já é uma questão crítica para as empresas contar com uma pessoa que tenha a habilidade de descrever e tornar problemas transparentes, de forma que as áreas de negócios entendam.

Encontrar os candidatos ideais para essas vagas é o grande desafio. "Normalmente, os indivíduos que manifestam as características ideais estão dentro da própria organização e precisam ser encontrados", ressalta McFadden.

O CIO da Revlon, David Giambruno, revela que sua forma de encontrar os arquitetos é propor projetos complexos que abranjam toda a organização. "Esses projetos atraem os mais curiosos e obstinados entre os profissionais de TI, grupo do qual podem sair os próximos arquitetos", completa.

quarta-feira, 16 de fevereiro de 2011

Viver em Paz

http://www.cio.com.br

GESTÃO

Quatro guerras a serem evitadas no departamento de TI

(http://cio.uol.com.br/gestao/2011/02/14/quatro-guerras-a-serem-evitadas-no-departamento-de-ti)

Dan Tynan, da InfoWorld/EUA

Publicada em 14 de fevereiro de 2011 às 23h13

Conflitos dentro da área de tecnologia devem ser combatidos para evitar prejuízos e abrir as portas para a inovação e para a qualidade gerencial.

As batalhas enfrentadas por profissionais de TI são diárias: contra criminosos cibernéticos, hardware engessado, softwares cheios de bugs, usuários sem treinamento básico para operar seus níveis de sistemas e as demandas sem fim de outros departamentos dentro da empresa. Mas, apesar disso tudo, os conflitos que ocorrem dentro da própria área de TI ainda são os mais estressantes e perigosos.

O cenário é familiar para muitos: programadores e especialistas em infraestruturas entram em guerra para defender seus lados, analistas e gerência batem cabeça, administradores de sistemas brigam pelo controle da situação e todos querem que os homens da segurança os deixem em paz.

Segundo o CTO da consultoria Deloitte nos EUA, Mark White, os desenvolvedores criam a seu bel prazer, jogam em produção e esperam que o pessoal de operação se vire para fazer funcionar 24/7. "Os mesmos entram em conflito que os administradores de bancos de dados a não respeitam padrões mínimos de desempenho. E o pessoal de segurança sempre impõe barreiras à inovação”, avalia.

O gestor que enxerga essas guerras precisa se virar para transformar conflitos e tensões em produtividades. Não é tarefa fácil, mas alguns casos que já aconteceram no mercado podem ajudar.

1 – Profissionais de segurança contra todos.

Ex-funcionário da agência americana de inteligência CIA, Jon Heirmel tinha como trabalho garantir uma viagem segura das informações estratégicas entre diversas divisões da organização e vivia conflitos. Segundo ele, todos tinham a percepção de que sua área só sabia dizer não. “A luta era mostrar que, para apresentar um projeto, era necessário pensar muito do ponto de vista de segurança. Não era para impedir qualquer novidade”.

Atual funcionário de uma empresa de serviços gerenciados, Heirmel aponta um conflito clássico: o pensamento da área de segurança é de que os usuários não são confiáveis. E as negações constantes levam os funcionários a se cansarem da falta de diálogo e resolveerm fazer as coisas sozinhos, sem passar por segurança.

Heimerl relata um caso clássico, ocorrido em uma das 100 maioires empresas da revista Fortune: o departamento de marketing decidiu abrir um site voltado ao público sem nenhuma anuência da área de segurança. Resultado: nomes de usuários e senhas ficaram expostos e poderiam ter causado um desastre.

“Na consultoria, demoramos 17 minutos para ter privilégios administrativos e uma entrada livre na rede da empresa. Em 30 minutos estávamos mudando preços de produtos que eram vendidos no site”, afirma. Segundo Heirmerl, é por isso que os dois lados devem insistir no diálogo qualificado.

A boa notícia é que a computação em nuvem está reduzindo essas tensões. Muitos departamentos mudaram de atitude e começaram a agir proativamente, de forma a garantir a segurança na infraestrutura. “O departamento de segurança ideal deve ser um fornecedor de soluções. Deve ouvir demandas e encontrar a solução segura para elas, em vez de querer ditar o que pode ser feito”, avalia o CTO do laboratório Jet Propulsion (ligado à Nasa), Tomas Soderstrom.

2 – Operacional versus desenvolvimento

Esses dois lados em um departamento de TI brigam por uma razão simples: os desenvolvedores querem contar com muitos recursos, enquanto o operacional quer manter custos baixos. Segundo o CEO da consultoria de tecnologias inovadoras Open-First, Ted Shelton, o operacional acredita que seu trabalho é “fazer mais com menos e espremer os custos ao máximo”.

Shelton conta que se encontrou com um grande varejista online recentemente e este desperdiçava muitos dados sobre tendências de cliques para não gastar dinheiro com armazenamento. “Os desenvolvedores foram bons ao criar um método de coleta de dados, mas o trabalho foi jogado no lixo porque o operacional só pensou em custos”, relata Shelton. “Isso mostra também um grave sintoma: o de que a empresa ainda vê TI como um centro de custos e não como um departamento que pode dar real vantagem competitiva”.

Os desenvolvedores, no entanto, têm um pouco de culpa. “Eles não pensam, por exemplo, em construir aplicações de acordo com as realidades da rede”, diz o vice-presidente de marketing da NetScout systems, Steve Shalita. Mesmo assim, a rede continua a ser crucificada quando é prejudicada por aplicativos que a consomem vorazmente.

Outro grave sintoma surge: a TI ainda opera em feudos, que não sabem se comunicar eficazmente. “Houve um tempo em que os desenvolvedores tinham a liberdade de criar e a companhia que se virasse para ter uma infraestrutura que suportasse as aplicações. Hoje os desenvolvedores precisam pensar em trabalhar considerando o ambiente viável para evitar maiores conflitos”, diz Shalita.

3 – Administrador que quer super poderes

Para cada mil administradores de sistemas que trabalham duro e de acordo com boas diretrizes, existe um para abusar dos seus super poderes e usar o sistema da empresa para benefício próprio e até atividades criminosas.

Eles são minoria absoluta, mas representam um risco enorme. Heirmel relata um caso em que um administrador de uma grande empresa utilizava a infraestrutura do trabalho para vender equipamentos piratas de satélite. Ao ser demitido, resolveu se vingar apagando todas as chaves criptográficas das empresas, o que fez com que todos os funcionários perdessem o trabalho de três anos.

O administrador que fizer isso provavelmente entrará em uma lista negra do mercado e não conseguirá mais emprego. Mas é necessário se prevenir de tamanhos estragos, não entregando tanto poder nas mãos de uma única pessoa. “Planejar a distribuição de responsabilidades também é uma oportunidade de envolver diversas pessoas em decisões chave da empresa”, diz Shelton.

4 – Gerência de TI versus profissionais técnicos

Muitos profissionais técnicos não saberiam reconhecer o que é um processo crítico de negócios. Seus chefes, por outro lado, podem parecer verdadeiros ignorantes quando o assunto é tecnologia. Isso acontece tanto por falhas nas contratações quanto por falta de compreensão na área de TI do papel que um e outro possui.

Pratt relembra um episódio, nos anos 90, em que um chefe de tecnologia decidiu entregar um lote de monitores nos EUA sem testes adequados. “ A equipe de TI alertou sobre os riscos, mas não adiantou. O resultado foi que 80% dos monitores foram devolvidos por serem inadequados para certos ambientes”.

Por outro lado, Shalita ressalta que a maior parte das decisões dos CIOs não consideram tecnologia, mas sim retorno para os negócios. E isso nunca entra na cabeça dos excessivamente técnicos.

De acordo com o vice-presidente do fornecedor de serviços de TI Vision Computer Solutions, Peter Marsack, a culpa deve ser divida. “Esses conflitos ocorrem quando os egos se sobressaem ao objetivo final da empresa, à técnicas fracas de gestão, à falta de liderança e à falta de alinhamento dos profissionais de acordo com seu perfil. A única solução para esse conflito é conhecer a equipe e deixar com que os talentos brilhem nas posições corretas”.

segunda-feira, 12 de julho de 2010

Se você é da área de TI, vai ouvir muito essa palavra

Commodity é um termo de língua inglesa que, como o seu plural commodities, significa mercadoria, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.

Usada como referência aos produtos de base em estado bruto (matérias-primas) ou com pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. Estes produtos "in natura", cultivados (soft commodity) ou de extração mineral (hard commodity), podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de qualidade.

O que torna os produtos de base muito importantes na economia é o fato de que, embora sejam mercadorias primárias, possuem cotação e "negociabilidade" globais; portanto, as oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto significativo nos fluxos financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países. O mercado de derivativos surgiu como uma proteção aos agentes econômicos contra perdas provocadas pela volatilidade nas cotações dos produtos de base.